H23年 企業経営理論 第12問

H23年　企業経営理論　第12問

■問題

企業組織は、一般に分業と協業のシステムとして階層性という特徴を持っている。この組織編成に関する記述として最も適切なものはどれか。

(ア)　イノベーションを目的とした組織においては指揮命令系統の一元性が確保されていなければならないので、階層組織よりはグループ型のフラットな組織が望ましい。

(イ)　管理者の職務に関する事業の範囲やタイムスパンの責任に応じて、組織は階層を設計する必要がある。

(ウ)　組織における職務の公式化を進めることによって、管理者の統制範囲(span of control)は狭くなるので、階層数は増える傾向にある。

(エ)　組織の階層を構成する中間管理職の職務について、責任と権限が公式に一致しなければならない。

(オ)　不確実性が高い環境下では、分権化を進めるために、階層のないフラットな構造にすることが望ましい。

■解答

○　(イ)　管理者の職務に関する事業の範囲やタイムスパンの責任に応じて、組織は階層を設計する必要がある。

■考察

組織について考える問題です。まずは『組織』の言葉の定義について確認したいと思います。

言葉の定義

組織 (社会科学)
社会科学における組織（そしき、英: organization）とは、共通の目標を有し、目標達成のために協働を行う、何らかの手段で統制された複数の人々の行為やコミュニケーションによって構成されるシステムのことである。

経営学における組織
経営学においてしばしば引用されるチェスター・バーナードらは、組織を協働の体系（システム）として捉えている。

• 意識的に調整された、2人またはそれ以上の人々の活動や諸力のシステム (Barnard, 1938)
• 1人の人間の力では実現できないような困難な目標を達成しようとするときに生じる複数の人間の協同（経営学用語辞典、1997）

組織における意志決定プロセスに注目したハーバート・サイモンは、コミュニケーションのパターンに注目している。

• 意志決定とその実行の過程を含めた、人間集団におけるコミュニケーションとその関係のパターン (Simon, 1945)

wikipedia組織 (社会科学)より引用

では、組織の定義を理解したとことで、次に構造について理解したいと思います。

組織構造には組織構造の設計原理というものがあるようです。

組織構造の設計原理

• 専門化の原則
  
  組織の活動が特殊化された役割に分割された状態（専門化）にするという原則。
  例えば、営業部（営業活動に特化する）、生産部（生産活動に特化する）というように役割を分割して得意とする分野をり、知識のや能力の集中的な利用や反復利用ができるような状態を作りましょう。という内容です。
• 権限責任一致の原則
  
  各組織の構成員（例えば社員）に与えられる権限の大きさは担当する職務（仕事）に相応しい事と、相応しい責任が負わされなければならない、という原則です。例えば新入社員で役職もない人社員（担当者）に、企業間提携の合意（契約の締結）の権限や責任を押し付けてはだめです。という事です。
• 統制範囲の原則（スパンオブコントロール）
  
  統制範囲とは1人の上司が有効に指揮監督できる直接の部下の人数の事です。管理者の数を削減したくて、統制範囲を広げようとしても管理限界を超えると管理効率が下がります、という原理であり、一定量を超えないようにしましょう、という原則です。
  統制範囲を広げるためには
  • 管理者の例外処理能力を上げる
  • 下位メンバーの能力を高めて例外処理の判断ができるようにする
  • 公式化や標準化を進めて管理負荷を下げる
  • スタッフ部門を強化して管理負荷を下げる
  
  という工夫が必要になります。
• 命令統一性の原則
  
  組織秩序維持のために、職位（課長や部長など）の上下関係において、各組織構成員は常に特定の一人の上司からだけ命令を受けるようにしなければならない、という原則です。他部門から指示されたり、とんでもなく上位の人から「このプロジェクトしなさい」と指示を受けたりしてると混乱してしまいますよ、という事です。
• 例外の原則（権限移譲の原則）
  意思決定には
  • 定型的意思決定
  • 非定型的意思決定
  
  があり、非定型的意思決定の中に戦略的意思決定があります。定型的意思決定はあらかじめ決められた手続きで処理が可能なものを指すため、これら、定型処理が可能なものについては下位の職位の人に権限を委譲し、非定型的意思決定に専念すべきである、という原則です。

続いて、分業と協業について確認していきます。

分業と協業

組織には、複数人で共通の目標を達成するにあたって必要な組織全体の仕事やタスクの分業と調整を行うメカニズムが必要である。共通の目標が人々によって共有されていても、個々人が個別的に仕事を遂行するならば、それは組織とは言わない。

• 分業：組織全体の仕事を分割し、個々人に割り当てること
• 調整：分割され個々人に割り当てられた仕事を統合し、組織全体の仕事として完成させること

wikipedia組織 (社会科学)より引用

組織構造の設計原則に基づいて専門化（分業化）するとともに、調整を行うメカニズムが必要になってきますが、まずは、分業の種類である機能分業と階層分業について確認します。

図のように、

• 機能分業では水平方向に業務を分化（製造や購買・・・）します。図の例のような組織形態は機能別組織と呼ばれています。
• 階層分業では垂直方向に人間行動を階層分けして、管理階層を設けます。ここで人間行動は管理行動である経営者行動（トップマネジメント）と管理者行動（ミドル、ロワーマネジメント）、作業行動の3つに分けることができます。図の例ような組織形態は事業部制組織と呼ばれています。

分業化で組織全体の仕事を分割し、個々に仕事を割り当てたら、次に組織として機能するようにするための、“分業と調整のあり方を決定する”　組織編成について確認します。

ラインとスタッフ（組織構造の基本概念）

まず、組織構造を決めるうえでの基本概念であるライン(直接的職能)とスタッフ(間接的職能)について確認します。

• ライン：経営活動の基本職能
  （生産部門、購買部門、販売部門など、欠落すると経営活動が成り立たなくなるような職能）
• スタッフ：ラインの活動を支援する職能
  （財務部門、広報部門、総務、システム関連部門などラインの活動を支援する職能）

スタッフはラインへの助言・補佐を行うことを目的としており、ラインへの直接的な命令の権限を持ちません。

組織 構造の種類

組織構造の種類は様々あるようですが、主に次の3つがあるようです。

組織構造の種類	メリット	デメリット
機能別組織	・分業による専門性の発揮 （専門化の原則） ・分業による規模の経済の発揮 ・組織統制を図りやすい （命令統一性の原則） ・全体的な意思決定に専念しやすい	・利益責任の所在が不明確 ・全体が見れるマネージャーが育ちにくい ・組織間の連携が悪くなる ・1人の上位者に権限が集中し、責任過大となり負担が大きい
事業部制組織	・トップマネジメントの管理業務負荷軽減に伴い、戦略意思決定の割合増。 ・全体が見れるマネージャーを育成しやすい ・仕事の責任分担が明確になる ・従業員の勤労意欲が向上する	・セクショナリズム、部分最適化が起こりやすい ・全社利益よりも部門利益を追求してしまうこりやすい ・管理スタッフや研究開発などの重複で人件費増大
マトリックス組織	・機能別組織の特徴である専門性と事業部制組織の特徴である権限の分権を両立できる ・人的資源が共有できるため、課題に柔軟に対応できる ・情報共有化が速い	・上司が2人になることから組織内のコンフリクトが発生しやすい ・責任の所在が不明確になる

官僚制組織と組織構造の動態化

官僚制組織

効率を追求する組織は官僚制組織の色を濃くしていくため、官僚制組織が"過度"に進行した場合官僚制の逆機能と呼ばれる問題が生じることがあります。

官僚制組織とは

高度に専門化された職務が、権限・責任を基礎としたピラミッド型の階層を形成し、その中の構成員は規則に基づいた没主観的判断によって職務を遂行することを要求される組織構造特性[1]

の事で役所仕事、マニュアル人間と悪く言われているようなものが官僚制の逆機能という問題の一部に当たります。具体的には下記の6項目

1. 訓練された無能　・・・　個人の意思決定のパターンが硬直化
2. 最低許容行動　・・・　規則通りの行動しかしなくなる
3. 顧客の不満足　・・・　人間関係の非人格化に伴った顧客目線の欠落
4. 目標置換　・・・　規則の順守（手段）が目的になってしまう
5. 個人的成長の否定　・・・　効率的面が追求されすぎるあまり、個人の成長が阻害される
6. 革新の阻害　・・・　革新を行う力や動機がなくなる

しかしながら、組織のライフサイクルの過程をたどる中で、官僚制組織は必要になってきます。なぜなら効率がいいからです。ここで問題にすべきは官僚制組織の中でいかに硬直化を防ぐか、という点だと思います。

動態化

組織の硬直化を克服すべく、以下のような管理手法があるようです。

• 組織構造のフラット化
  中間層をなくすことで柔軟かつ迅速な意思決定を実現する
• プロジェクトチームの導入またはマトリックス組織の導入
  特定の課題を解決することを目的に、縦の組織だけでなく横の組織を作る。
• リエンジニアリング
  業務プロセスを抜本的に見直して企業体質や構造を変革する。
• 組織変革やモチベーション向上対応など

ここで一度問題に戻ります。

(ア)　イノベーションを目的とした組織においては指揮命令系統の一元性が確保されていなければならないので、階層組織よりはグループ型のフラットな組織が望ましい。

指揮命令系統の一元性が確保されていなければならない、という記述が大きな誤りであると考えます。イノベーションを目的とするならば、様々な意見交換や情報流通が大事になると考えます。その際には、、柔軟な課題解決が可能な組織体制が必要になると思われるためフラット組織よりもプロジェクトチームやマトリックス組織のようなものがより適しているように思います。

(イ)　管理者の職務に関する事業の範囲やタイムスパンの責任に応じて、組織は階層を設計する必要がある。

タイムスパンと書かれているのでプロジェクトのようなものも想定された文章だと思われます。長期なら長期の、事業の規模・範囲に応じた組織を作る必要があるので正解ではないでしょうか。

(ウ)　組織における職務の公式化を進めることによって、管理者の統制範囲(span of control)は狭くなるので、階層数は増える傾向にある。

組織設計の設計原則にありましたが、職務の公式化を進めることによって、管理者の統制範囲は広くなります。

(エ)　組織の階層を構成する中間管理職の職務について、責任と権限が公式に一致しなければならない。

権限責任一致の原則に“各組織の構成員（例えば社員）に与えられる権限の大きさは担当する職務（仕事）に相応しい事と、相応しい責任が負わされなければならない”とあるのですが、公式にが意味不明です。公式というのが「文面化された」という事を意味するならば、文面化されてなければ問題になるのかという話になってきます。そういう問題じゃなく、責任と権限は一致しないといけないと思われますので不適切かなぁ・・・。

(オ)　不確実性が高い環境下では、分権化を進めるために、階層のないフラットな構造にすることが望ましい。

分権化を進めたいなら機能分業と階層分業をを進めないとだめなので、フラットな構造にはならずピラミッド構造（ヒエラルキー）になります。また不確実性が高い環境下では柔軟な対応が必要になるケースが多いので、分権化を進めることが誤りです。

H23年 企業経営理論 第11問

H23年　企業経営理論　第11問

■問題

グローバル化の進展とともに日本企業が海外に工場を開設する動きが活発化している。しかし、海外進出は国際化に必要な経営資源が不足する中小企業にとっては容易ではない。そのため中小企業では商社に仲介を受けながら、現地パートナーと合弁企業を営む例が見られる。そのような海外進出で考慮すべき点の記述として、最も不適切なものはどれか。

(ア)　現地のパートナー企業の技術力が弱い場合、商社を介在して高品質の原材料を持ち込んだり、進出企業による現地での技術指導を通じて製品の品質が低下しないようにすることは重要な経営のポイントになる。

(イ)　現地のパートナー企業や現地国はわが国の企業の進んだ技術の移転を求めているが、自社技術の保護の観点から、商社等に協力してもらって、合弁事業開始前に、守るべき技術や製品の模倣禁止等に関して詳細な規定を含む合弁事業契約をパートナー企業と締結しておくことが重要になる。

(ウ)　合弁事業の出資割合は出資企業がその比率に応じて合弁事業の経営に努力を傾注する程度を示すが、商社や現地企業は概してその経営努力とは無関係に配当を要求することでトラブルになることに注意することが重要になる。

(エ)　商社が、情報能力を活かして進出企業に現地の各種情報を伝えたり、現地の法務等の対応を図ってくれるので、進出企業は現地国で工場のオペレーションに経営努力を傾注できる利点がある。

(オ)　パートナー企業の合弁事業以外での業務実態について見落とすと、守秘義務条項や競合禁止条項が破られ、製品の模倣が行われ、現地市場を失うばかりか、進出企業の信用を失墜しかねないので、現地駐在社員の現場の監視能力の向上を図ることが重要である。

■解答

(ウ)　合弁事業の出資割合は出資企業がその比率に応じて合弁事業の経営に努力を傾注する程度を示すが、商社や現地企業は概してその経営努力とは無関係に配当を要求することでトラブルになることに注意することが重要になる。

■考察

商社や現地企業は概してその出資割合に応じた利益配分が行なわれている。したがって、勝者と進出日本起用との間のトラブルは少ない。

と、必ず受かる中小企業診断士に記載されていました。

この問題は利益配分について理解していないとダメみたいですね。。。

H23年 企業経営理論 第10問

H23年　企業経営理論　第10問

■問題

ベンチャー企業と大学や研究機関が連携を図り、イノベーションに取り組む動きが多く見られるようになった。そのような状況や提携に際して考慮するべき問題点についての記述として最も適切なものはどれか。

(ア)　オープン・イノベーションを推進するために、大学とベンチャー企業が連携して、大学から独立した研究機関を設ける試みが行われているが、ベンチャー企業の資金力が弱いので、そのような研究機関から技術イノベーションが生まれることはほとんど見られない。

(イ)　行政による産業クラスター等の技術支援施策を受けて、わが国では大学や研究機関の技術の民間への移転が活発であり、その結果株式公開に至るベンチャー企業が多く生まれている。

(ウ)　国立大学法人が他機関との技術連携をする場合、知財本部やTLOを通じることが義務づけられているため、技術提携コストや調整の負担がかさむことになるが、そのことがベンチャー企業の国立大学との連携を難しくしている。

(エ)　大学発ベンチャーが大学や研究機関と連携しながら、自前の技術を進化させたり、不足する技術力を補うことが行われているが、事業として発展するには企業者能力が重要になる。

(オ)　米国に比べてわが国では大学発ベンチャーはあまり成功していないが、その理由として技術開発者の大学教員が経営に直接関与することが禁じられていることを指摘できる。

■解答

(エ)　大学発ベンチャーが大学や研究機関と連携しながら、自前の技術を進化させたり、不足する技術力を補うことが行われているが、事業として発展するには企業者能力が重要になる。

■考察

(ア)　そのような研究機関から技術イノベーションが生まれることはほとんど見られない。という一文が誤りだと思い、『大学とベンチャー企業が連携して、大学から独立した研究機関が生んだ技術イノベーションの事例』を探そうとしてみましたが、わかりやすい事例を探し当てることができませんでした。おそらくiPS細胞関連やナノテクノロジー関連における事例があると思われるのですが・・・。もしどなたかわかりやすい事例をご存知の方がいらっしゃれば是非紹介して頂きたいです。

(イ)　その結果株式公開に至るベンチャー企業が多く生まれている。上記（ア）でイノベーションが生まれるという事が正解である、と記載しましたが、『技術イノベーションが生まれているが、その結果株式公開している企業が多く生まれているか？』と問われると"NO"になるのだと思います。そのため、事例を探し当てることが難しい要因になっているのだと思います。

(ウ)については個別に用語から確認していきたいと思います。
国立大学法人が他機関との技術連携をする場合、知財本部やTLOを通じることが義務づけられているか？技術提携コストや調整の負担がかさむことになるか？

知的財産戦略本部

知的財産戦略本部（ちてきざいさんせんりゃくほんぶ）は、知的財産基本法第24条の規定に基づき、知的財産の創造、保護及び活用に関する施策を集中的かつ計画的に推進するため、2003年5月に内閣に設置された機関。知的財産推進計画の作成及び実施の推進を主要な業務としている。長である知的財産戦略本部長は内閣総理大臣が務める。実体的には、知的財産戦略会議の役割を引き継ぐ機関であると考えられる。
また、政府の知的財産戦略本部にならい、各地域及び農林水産省にも同名の機関が設けられている。大学においても、同名の機関を設けた例がある。

wikipediaの知的財産戦略本部より引用

技術移転機関（TLO）

技術移転機関（ぎじゅついてんきかん、英: Technology Licensing Organization,TLO）は「大学等における技術に関する研究成果の民間事業者への移転の促進に関する法律」（大学等技術移転促進法、TLO法（経済産業省と文部科学省の所管。1998年に制定・施行。））に基づき事業計画が承認・認定された技術移転事業者を指す。大学の研究者の研究成果である発明（特許）を民間企業等へ技術移転（Technology Licensing）することを主要業務とし、産学連携の仲介役・中核の役割を果たす。

wikipediaの技術移転機関より引用

知的財産戦略本部は”知的財産の創造、保護及び活用に関する施策を集中的かつ計画的に推進するため、2003年5月に内閣に設置された機関”ですしTLOは”産学連携の仲介役・中核の役割を果たす”ための事業者であることからも義務付けられているかどうかまで調べれませんでしたが、コストや負担の増加が発生しているのであれば本末転倒な組織・事業者という事になってしまいます。故に”NO”だと思われます。

結果、ベンチャー企業の国立大学との連携を難しくしているか？については連携の負担を軽減している、が、正解だと思います。

(オ)　技術開発者の大学教員が経営に直接関与することが禁じられているかについて調べたところリサーチアドミニストレータという用語を見つけました。

リサーチ・アドミニストレーター

リサーチ・アドミニストレーター（Research Administrator）とは、企業や大学、研究所などの高等教育研究機関において、研究面から経営・運営に直接的に関与する上級管理職、役員級職のことである。トップダウンの支配命令型リーダーではなく、調整管理型リーダーであるサーバント・リーダーとしての役割を担う役職である。

株式会社などの企業で言えば執行役員級の管理職であり、上級（シニア）職は取締役級の職位（例えば、最高技術責任者（CTO））である。現在、リサーチ・アドミニストレーターの一般的な日本語訳は存在せず、企業では、RA（Research Administrator）、大学や研究所などの高等教育研究機関では、URA（University Research Administrator）と呼ばれることが多い。本項においては、RA、URAとして記載する。

wikipediaのリサーチ・アドミニストレータより引用

wikipediaによると、この役割については北海道大学や岡山大学における運用実績があるようです。ですから禁じられていないという事になるかと思います。

しかしながら実際問題、米国に比べてわが国では大学発ベンチャーはあまり成功していないようです。この点については一度なぜ成功していないのか、現在の国内における法律なども含めて今後学習してみたいと思います。

■ご参考

知的財産基本法

知的財産基本法（ちてきざいさんきほんほう、平成14年12月4日法律第122号）は、知的財産の創造、保護及び活用に関する施策を推進することを目的とし、そのために行うべき施策について定めた日本の法律である。2002年12月4日に公布され、2003年3月1日に施行された。

主要な規定

• 「知的財産」及び「知的財産権」を定義（第2条）
• 知的財産の取り扱いに関する国、地方公共団体、大学等及び事業者の責務を明確化（第5～8条）
• 基本的施策
• 研究開発の推進（第12条）
• 研究成果の移転の促進（第13条）
• 権利の付与の迅速化（第14条）
• 訴訟手続の充実及び迅速化等（第15条）
• 権利侵害への措置の強化（第16条）
• 国際的な制度の構築（第17条）
• 新分野における知的財産の保護（第18条）
• 知的財産を活用する環境の整備（第19条）
• 情報の提供（第20条）
• 教育の振興（第21条）
• 人材の確保（第22条）
• 「知的財産の創造、保護及び活用に関する推進計画」（知的財産推進計画）の作成（第23条）
• 知的財産戦略本部の設置（第24条）

wikipediaの知的財産基本法より引用